京东商城成立11年后，刘强东终于在医院度过了一个漫长的假期，尽管“脚走路” 强东，这是难得的休闲时光。 在不到10平方米的病房中，他计划使用约30篇文章整理11年的创业经验。
这是他很久以前想做的。 多年以来，他和京东一直受到市场的刺激而继续经营。 以300％的年增长率，他很难有这样的机会进行冥想。
从传统的零售商到在线购物中心，从以代理商的身份出售IT产品到运营所有3C产品甚至日常用品，京东商城正在经历持续的转型，并且已经发展到如今 截止到2009年底，该公司收入达到40美元，拥有1亿元人民币的规模，拥有超过600万用户。 但是，这个规模数字远远不能使刘强东感到安全。 实际上，他认为危机正在越来越近。 除了也是B2C频道的亚马逊的迅速扩张之外，马云和淘宝也加入了竞争行列。 马云希望通过淘宝平台为企业和商家提供电子商务所需的技术，物流和其他资源。 继淘宝商城之后，淘宝电子城也将在2010年1月上旬开业。如果大淘宝战略取得成功，那么马云可能会重写中国电子商务行业的游戏规则。 显然，刘强东也不想成为中国电子商务游戏的规则制定者。
为此，在继续围绕零售制作大型文章的同时，刘强东和他的团队已经在研究他们自己的电子商务平台的开放。 “没有规模就不可能做大事。规模越大，就越安全。” 刘强东的敏锐度和对规模的渴望非同寻常。 他已经为规模扩张奋斗了11年，在未来的日子里，这个目标也是不可避免的：规模已经成为京东未来市场定位的决定性因素。
“强迫”增长
京东商城最初不是一家电子商务公司。 它始于中关村，是第一家销售光学磁铁的代理商。该产品的零售商。 最美丽的时期有12家连锁店。 如果不是2003年SARS和rdquo; 这种流行病使刘强东决定关闭那些连锁店，并转型为电子商务。 今天，京东充其量是另一个宏伟计划。
由于他没想到公司会如此迅速地发展，因此刘强东在一开始只获得了京东的二级域名。 JD 360buy的一级域名仅在2007年进行了更改。同年8月，京东凭借其作为3C产品专业在线渠道的声誉今天吸引了近1000万美元的资金。 从那时起，京东不再对发烧级客户的规模感到满意，而是决心扩展到大众消费市场，从而开始了IT以外的3C数字和家用电器的销售。 很快，主要电器就成为此类产品中最大的市场份额。 2008年初，京东扩大了主要家电的类别，进入了传统零售巨头国美电器和苏宁电器的领土，并很快获得了“在线国美电器”的称号。
从IT跃升至3C不久，京东进入了百货商店领域，这也受到了“规模”的推动。 策略。 刘强东坚持认为，3C产品用户单一产品的重复购买率较低，吸引重复客户和保持客户忠诚度的成本较高。 京东培养忠实客户的最简单方法是在现有类别的基础上添加重复购买率高的产品。 这将有助于扩大规模，而百货商店具有此类属性。
规模悖论
在JD.com的11年中，不仅仅是商业模式和类别所驱动 市场。 他们的业务支持资源，例如物流系统，售后服务系统等，也被迫根据市场紧急情况开始建立。 当刘强东将二级域名分配给京东时，他从未想到京东可以达到今天的规模和性能。 京东今天的成就取决于刘强东对零售业的直觉：“任何零售平台，都必须便宜才能有生存和发展的空间。” 京东品牌在2008年的口号是“非常便宜”，2009年已成为“真正的利益”。 为了以价格优势吸引用户，京东一直保持平等的利润率和费用比率。
刘不是说强东不想赚钱，而是目前40亿元的销售收入，只有几千万元的利润。 显然他对此不满意。 刘强东认为，一旦规模达到足够的水平，费用率将下降，毛利率将上升，而利润将是理所当然的。
但是，2009年春节前后订单的激增最终发展成刘强东从未想到的情况。 由于缺乏可自由控制的物流和分销资源，以及缺乏事先准备相关供应能力的能力，京东在此期间可谓“无法支持”，并且大量订单被推迟。 后来，京东甚至无奈地在网上发布了公告，允许客户在其他地方订购产品。 这种经历刺激了刘强东。 紧急高峰过后，他将物流系统的建设列为首要任务。 为此，他投资2000万元成立了自己的快递公司，并组建了分销团队。 同时，他大大扩展了北京，上海和广州的仓储面积，并投资了数亿元人民币建立了仓库管理系统。
获奖供应商
目前，京东的库存周转率已从2008年的12.6天下降到11天。 库存周转率提高的主要原因是供应链效率的提高和成本的降低。 例如，随着规模的扩大，京东的销售预测和补货建议的准确性不断提高，因此安全库存水平也随之下降； 同时，规模的扩大改善了京东与其供应商之间的关系，并增加了京东的订单。 履行率，从而进一步减少了库存。
京东公司副总裁王小松，负责数字通信和家用电器的购销，是该产品采购部分发展的推动者和见证者。 供应链。 当王小松于2008年初加入京东时，该公司的供应商仍仅限于中关村的批发商集团，许多品牌所有者对京东表示抵触。 到2009年为止，还没有对手，但是许多品牌供应商都将京东视为他们的在线渠道之一，并没有给予足够的热情。 王小松认为，随着规模的扩大，京东将获得更多供应商的青睐。
王小松的先前工作是在沃尔玛购物。 当时，他与供应商的往来只需要直接的业务洽谈，但是现在他必须充当B2C渠道模型的倡导者。 例如，他想告诉品牌供应商B2C模式不需要提升制造商销售人员无需支付入门费，即可为品牌所有者节省15％的费用。 同时，由于京东的库存周转率远低于线下，因此制造商的返利周期也可以大大缩短。
诺基亚是王小松成功推销的品牌供应商。 京东最初主要通过交叉销售商制造诺基亚手机。 尽管商人的产品成本很低，但是通常无法保证货源并且模型不完整。 这种采购方式不利于京东。 因此，王小松坚决停止了这一模式。 但是，当他找到诺基亚时，另一方不愿合作。 王小松只能以对他非常不利的价格从诺基亚那里购买商品。 他的坚持不但没有动摇诺基亚，反而给自己带来了很多麻烦-经销商故意从京东购买相关产品，从而造成了商品销售现象并向诺基亚投诉。 2009年4月和2009年5月，诺基亚的机票经常导致王小松被烧焦。 王小松意识到他必须与诺基亚保持清晰的沟通。 在线销售覆盖全国市场，并直接向最终消费者出售产品，这与以低价向外国客户出售商品的消费者根本不同。 为此，他甚至向诺基亚开放了一段时间的销售信息。 从这些信息中，诺基亚可以看到其产品是通过JD.com销售的，并且在三线和四线城市中所占的比例不断增加-这是诺基亚现有渠道难以覆盖的领域。 此外，京东从星期一到星期五的销售额相对较高，这与离线周末的销售高峰相吻合，这对离线渠道的影响很小。 结果，诺基亚对京东的热情开始增强。 如今，诺基亚甚至专门为JD.com定制了其手机的JD版本，与JD.com指定的N97手机分开包装，并配备了车载充电器。
